In einer von Shark Tank, Silicon Valley und "Einhörnern" verzauberten Investitionswelt ist es selten, einfach und unkompliziert zu kommunizieren, was VC-Entscheidungen antreibt.
Zu Beginn der Risikoinvestitionsphase ist es sehr schwierig, Rohdaten zu beschaffen. Offensichtlich! Zu diesem Zeitpunkt ist das Unternehmen in der Regel noch nicht wirklich auf den Markt gekommen. In der Zeit, in der viele VCs ein Startup auf mögliche Investitionen prüfen, sind qualitative Bewertungen eher quantitativ.
Das alte Sprichwort „Müll rein, Müll raus“eignet sich besonders für Risikoinvestitionen im Frühstadium. Sie haben einfach nicht genug Finanzkennzahlen, um zukünftige Renditepotenziale für ein Unternehmen sinnvoll zu modellieren, das nicht über die PowerPoint-Folien hinausgeht, die der Unternehmer zusammengestellt hat (manchmal nur wenige Stunden vor dem Pitch-Meeting mit einem Venture-Unternehmen).
Also, was machst du? Nun, es stellt sich heraus, dass es qualitative und quantitative Heuristiken auf hoher Ebene gibt, mit denen VCs die Investitionsaussichten bewerten. Und sie fallen im Allgemeinen in drei Kategorien: Menschen, Produkt und Markt.
Der Mensch ist bei weitem das qualitativste Kriterium und für Investitionen im Frühstadium wahrscheinlich das wichtigste. Wenn es sich bei dem „Geschäft“nur um eine Handvoll Einzelpersonen handelt - in einigen Fällen nur um einen oder zwei Gründer -, die eine Idee haben, konzentriert sich ein Großteil der Bewertung auf das Team. Viele VCs beschäftigen sich intensiv mit den Hintergründen der Gründer, um Hinweise auf ihre wahrscheinliche Wirksamkeit bei der Umsetzung dieser neuen Idee zu erhalten. Die Grundannahme dabei ist, dass Ideen nicht proprietär sind. In der Tat gehen VCs vom Gegenteil aus - wenn sich herausstellt, dass eine Idee gut ist, gehen sie davon aus, dass viele andere Start-ups entstehen werden, um sie zu verfolgen.
Die größte Frage ist also, warum ich als VC dieses bestimmte Team unterstützen möchte, im Vergleich zu anderen Teams, die möglicherweise auftauchen, um diese Idee umzusetzen. Die Möglichkeit, darüber nachzudenken, besteht darin, dass die Opportunitätskosten für die Investition in dieses bestimmte Team nach dieser bestimmten Idee unendlich sind. Eine Investitionsentscheidung bedeutet, dass der VC nicht in ein anderes Team investieren kann, das möglicherweise mit von der Partie ist und letztendlich besser gerüstet ist, um die Gelegenheit wahrzunehmen. Wie beurteilen Sie ein Gründungsteam? Verschiedene VCs machen die Dinge natürlich anders, aber es gibt ein paar gemeinsame Untersuchungsbereiche.
Erstens: Welche besonderen Fähigkeiten, Hintergründe oder Erfahrungen haben dieses Gründungsteam dazu veranlasst, diese Idee weiterzuverfolgen? Meine Partner verwenden das Konzept eines „Produkt-Erstunternehmens“im Vergleich zu einem „Unternehmen-Erstunternehmen“.
Scott Kupor ist geschäftsführender Gesellschafter bei Andreessen Horowitz. Er war für das schnelle Wachstum des Unternehmens auf 150 Mitarbeiter und ein verwaltetes Vermögen von über 7 Milliarden US-Dollar verantwortlich.
In der ersten Produktfirma hat der Gründer ein bestimmtes Problem identifiziert oder festgestellt, das ihn dazu veranlasst hat, ein Produkt zur Lösung dieses Problems zu entwickeln, das ihn letztendlich dazu gezwungen hat, eine Firma als das Vehikel aufzubauen, mit dem das Produkt auf den Markt gebracht werden kann. Ein Unternehmen, bei dem der Gründer zuerst beschließt, ein Unternehmen zu gründen, und dann über Produkte nachdenkt, die für den Aufbau eines Unternehmens interessant sein könnten. Erfolgreiche Unternehmen können letztendlich aus beiden Formen heraus gegründet werden, aber das Produkt-First-Unternehmen spricht wirklich für die organische Natur der Unternehmensgründung. Ein reales Problem, das der Gründer erlebt, wird zur Inspiration für den Aufbau eines Produkts (und letztendlich eines Unternehmens). Diese organische Anziehungskraft ist für VCs oft sehr attraktiv.
Viele Menschen sind zweifellos mit dem Konzept der Produktmarktanpassung vertraut. Die von Steve Blank und Eric Ries beliebte Produktmarktanpassung spricht dafür, dass ein Produkt für Kunden auf dem Markt so attraktiv ist, dass sie das Problem erkennen, das es lösen soll, und sich gezwungen fühlen, das Produkt zu kaufen. Verbraucherfreude und Wiederholungskauf sind die klassischen Kennzeichen der Produktmarktanpassung. Airbnb hat dies, wie Instacart, Pinterest, Lyft, Facebook und Instagram, unter anderem. Als Verbraucher können wir uns kaum vorstellen, was wir getan haben, bevor es diese Produkte gab. Dies ist wiederum eine organische Anziehungskraft auf die Kunden, die sich aus dem Durchbruch des Produkts und seiner Eignung für das Marktproblem ergibt, auf das es gerichtet ist.
Das Äquivalent in der Gründer-Bewertung für VCs ist Founder-Market-Fit. Als Konsequenz aus dem Produkt-First-Unternehmen spricht Founder-Market-Fit mit den einzigartigen Merkmalen dieses Gründungsteams, um diese Chance wahrzunehmen. Vielleicht hat der Gründer eine besonders gute Ausbildung. Vielleicht hatten sie eine Erfahrung, durch die sie dem Marktproblem auf eine Weise ausgesetzt wurden, die einen einzigartigen Einblick in eine Lösung bot. Die Gründer von Airbnb passen zu dieser Rechnung. Während ihres Aufenthalts in San Francisco bemühten sie sich, über die Runden zu kommen, und stellten fest, dass alle Hotels ausverkauft waren, wenn es in der Stadt eine große Tagung gab. Was wäre, wenn wir, so dachten sie, einen Schlafplatz in unserer Wohnung an Konferenzteilnehmer vermieten könnten - um ihnen dabei zu helfen, Geld für Unterkünfte zu sparen und unsere Mietverpflichtung zu erfüllen? Und so wurde Airbnb geboren.
Vielleicht hat der Gründer sein Leben einfach dem jeweiligen Problem gewidmet. Orion Hindawi und sein Vater David gründeten Ende der neunziger Jahre eine Firma namens BigFix. BigFix war ein Unternehmen für Sicherheitssoftware, das sich auf das Endpoint-Management konzentrierte - der Prozess, mit dem Unternehmen virtuelle Sicherheit für ihre PCs, Laptops usw. bereitstellten. Nach dem Verkauf des Unternehmens an IBM beschlossen Orion und David, Tanium, im Wesentlichen BigFix 2.0, zu gründen. Tanium ist heute ein modernes Endpoint-Security-Unternehmen von Weltklasse, das alle Lehren aus BigFix und, wie wichtig, die Veränderungen in der Technologieinfrastruktur in den letzten über zehn Jahren berücksichtigt. Tanium ist der Höhepunkt einer lebenslangen Herausforderung an die Unternehmenssicherheit.
Auf seltsame Weise kann Vertrautheit manchmal Verachtung hervorrufen - und umgekehrt macht die Distanz zu dem Problem, das sich aus einem völlig anderen beruflichen Hintergrund ergibt, einen vielleicht sogar zu einem besseren Gründer. Southwest Airlines wurde 1967 von Herb Kelleher mitbegründet und entwickelte sich zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen. Als Kelleher viele Jahre später befragt wurde, warum er, obwohl er ein ausgebildeter Anwalt war, der natürliche Gründer eines Luftfahrtunternehmens war, sagte er: „Ich wusste nichts über Luftfahrtunternehmen, weshalb ich meiner Meinung nach hervorragend qualifiziert war, eines zu gründen, weil wir es versucht haben In Southwest zu tun, war eine Abkehr von der traditionellen Art und Weise, wie Fluggesellschaften Geschäfte gemacht hatten. “
In der Vergangenheit war dies in der Venture-Welt weniger typisch, aber in zunehmendem Maße, wenn Unternehmer sich etablierteren Branchen - insbesondere regulierten - zuwenden, kann ein Blick auf den Markt, der nicht durch vorherige Berufserfahrungen eingeschränkt wird, in der Tat von Vorteil sein. Wir scherzen oft über a16z, dass es eine Tendenz gibt, "den letzten Kampf zu führen" in einem Bereich, in dem man sich seit langem professionell auskennt. Die Narben früherer Fehler sind zu tief und erschweren es einem, kreative Wege zu finden, um das vorliegende Geschäftsproblem anzugehen. Hätte Kelleher alle Herausforderungen des Einstiegs in das Airline-Geschäft genau gekannt, wäre er vielleicht schreiend davongekommen, anstatt sich zu entscheiden, all dieses Risiko einzugehen.
Was auch immer die Beweise sein mögen, die grundlegende Frage, die VCs zu beantworten versuchen, ist folgende: Warum sollte dieser Gründer gegen dieses Problem angeheuert werden, anstatt abzuwarten, wer sonst mit einem besseren organischen Verständnis des Problems einhergeht? Kann ich mir ein Team vorstellen, das besser gerüstet ist, um die Marktanforderungen zu erfüllen, die morgen eintreten könnten? Wenn die Antwort Nein lautet, ist dies das Team, das unterstützt.
Der dritte große Bereich der Teamermittlung für VCs konzentriert sich auf die Führungsqualitäten des Gründers. Insbesondere versuchen VCs herauszufinden, ob dieser Gründer in der Lage sein wird, eine überzeugende Geschichte rund um die Unternehmensmission zu erstellen, um großartige Ingenieure, Führungskräfte, Vertriebs- und Marketingmitarbeiter usw. anzuziehen. Ebenso muss es der Gründer können Kunden für den Kauf des Produkts zu gewinnen, Partner, die den Vertrieb des Produkts unterstützen, und schließlich andere VCs, um das Geschäft über die erste Finanzierungsrunde hinaus zu finanzieren. Wird der Gründer in der Lage sein, ihre Vision auf eine Weise zu erklären, die andere dazu bringt, sich der Mission anzuschließen? Und wird der Anführer durch Wände gehen, wenn es schwierig wird - was bei fast allen Startups unweigerlich der Fall ist - und sich einfach weigern, überhaupt darüber nachzudenken, aufzuhören?
Als Marc und Ben Andreessen Horowitz gründeten, bezeichneten sie diese Führungskompetenz als „egomanisch“. Ungeachtet der Wortwahl bestand ihre Theorie darin, die Entscheidung zu treffen, ein Gründer zu sein (ein Job, der mit einem wahrscheinlichen Misserfolg behaftet ist), den eine Person benötigt in ihren Fähigkeiten so überzeugt zu sein, dass sie an die Grenze zu Selbstvertrauen und Egoismus gehen würden. Wie Sie sich vorstellen können, hat die Verwendung dieses Begriffs in unserem Fundraising-Deck für unseren ersten Fonds bei einigen potenziellen Anlegern einen Nerv getroffen, die befürchteten, dass wir unerträgliche Gründer unterstützen würden. Wir haben uns letztendlich entschieden, unsere Wortwahl aufzugeben, aber das Prinzip bleibt bis heute bestehen: Sie müssen teilweise täuschen, um ein Unternehmen zu gründen, angesichts der geringen Erfolgsaussichten und der Notwendigkeit, angesichts eines ständigen Stroms von Zweiflern weiter voranzukommen.
Nicht naheliegende Ideen, die tatsächlich zu großen Unternehmen werden könnten, sind per Definition nicht naheliegend. Mein Partner Chris Dixon beschreibt unseren Job als VCs als Investition in gute Ideen, die wie schlechte Ideen aussehen. Wenn Sie über das Spektrum der Dinge nachdenken, in die Sie investieren könnten, gibt es gute Ideen, die wie gute Ideen aussehen. Diese sind verlockend, können aber wahrscheinlich keine übergroßen Renditen generieren, weil sie einfach zu offensichtlich sind und zu viel Wettbewerb hervorrufen, was die wirtschaftlichen Mieten unter Druck setzt. Schlechte Ideen, die nach schlechten Ideen aussehen, werden ebenfalls leicht verworfen. Wie aus der Beschreibung hervorgeht, sind sie einfach schlecht und daher wahrscheinlich eine Falltür, durch die Ihre Investitionsgelder verschwinden. Die verlockenden Deals sind die schlechten Ideen, die wie gute Ideen aussehen, aber letztendlich enthalten sie einen versteckten Fehler, der ihre wahre Schlechtigkeit offenbart. Dies lässt gute VCs in gute Ideen investieren, die wie schlechte Ideen aussehen - versteckte Juwelen, deren Verfolgung wahrscheinlich einen etwas wahnhaften oder unkonventionellen Gründer erfordert. Denn wenn sie offensichtlich gute Ideen wären, würden sie niemals Wagnisrenditen bringen.
Letztendlich deuten all diese Anfragen auf das Grundprinzip hin, dass die meisten Ideen weder proprietär sind noch wahrscheinlich über Erfolg oder Misserfolg in Startup-Unternehmen entscheiden. Die Ausführung ist letztendlich wichtig, und die Ausführung hängt davon ab, dass die Mitglieder eines Teams in der Lage sind, gemeinsam auf eine klar formulierte Vision hinzuarbeiten.
