Nach dem gescheiterten Börsengang von WeWork im vergangenen Monat hatten die schadenfreude-Fans viel zu jubeln, als Adam Neumann in Ungnade gefallen war. Der einst hochkarätige CEO verlor seinen Job, seinen Corporate Jet, über eine Milliarde Dollar an Liquidität und die Stimmrechtskontrolle über das Unternehmen, das er vor einem Jahrzehnt gegründet hatte.
Es wäre leicht, diese demütigende Erfahrung als das unvermeidliche Ergebnis von Neumanns eigenartigem geizigem, impulsivem und manchmal einfach seltsamem Verhalten abzuschreiben. Aber das übersieht den weiteren Punkt, dass WeWork nur das jüngste und extremste Beispiel für irrationalen Überschwang und fantastisches Denken widerspiegelt, das die Private Equity-Märkte in den letzten Jahren verändert hat, angeführt vom 100-Milliarden-Dollar-Vision-Fonds der SoftBank.
WIRED MEINUNG ÜBER
Leonard Sherman ist Executive in Residence und Fakultätsmitglied an der Columbia Business School. Zuvor war er Senior Partner bei Accenture und Komplementär des Corporate Venture Capital Fund. Er ist der Autor von Wenn Sie in einem Luftkampf sind, werden Sie eine Katze !: Strategien für langfristiges Wachstum.
Seit der Auflegung des Vision Fund im Mai 2017 haben VCs einen Wettlauf um die Spitze angetreten und beispiellose Kapitalbeträge beschafft und ausgegeben. In den letzten zwei Jahren haben die VCs jede Woche zwei bis drei "hypergiant" Finanzierungsrunden abgeschlossen - mehr als 250 Millionen US-Dollar -, meist in unrentablen Unternehmen mit unbewiesenen Geschäftsmodellen. Im Gegensatz dazu schlossen VCs 2014 insgesamt nur sieben hypergierende Runden ab. Was ist für diese fast 25-fache Steigerung des Strebens nach „blitzskaliertem“Wachstum verantwortlich?
Masayoshi Son, der charismatische und selbsternannte visionäre CEO der japanischen Holdinggesellschaft SoftBank und ihres Vision Fund VC-Arms, ist der Enabler-In-Chief von blitzscaling. Allein seine Investmentgesellschaften haben im Jahr 2019 bis heute fast 11 Prozent des Gesamtwerts der VC-Investments geführt oder daran teilgenommen. Vor allem hat Son in den letzten zwei Jahren über 10 Milliarden US-Dollar in WeWork gesteckt, das in nur sechs Wochen von einem US-Privatunternehmen mit dem höchsten Wert zu einem notleidenden Vermögenswert geworden ist, und einen ähnlichen Betrag in Uber, das schneller mehr Geld verloren hat mehr als jedes Startup in der Geschichte und hat seit dem Börsengang im Mai über 35 Prozent seines Marktwerts verloren. Der Weckruf an der Wall Street hat die Investitionen von SoftBank in Uber und WeWork unter Wasser gesetzt.
Der Vision Fund hat auch zahlreiche andere Projekte unterstützt, von Hotels bis hin zu Hundegehdiensten, deren Verluste sich Berichten zufolge seit Erhalt hypergierender Investitionen erhöht haben. Um die Methode hinter diesem scheinbaren Wahnsinn zu verstehen, muss man mehr über den Hintergrund und die Anlagephilosophie von Masayoshi Son wissen.
Masa, wie Son im Volksmund genannt wird, hat immer auf der Überholspur gelebt. Als Sohn koreanischer Eltern, die auf der Suche nach Wohlstand nach Japan ausgewandert waren, zog er selbst im Alter von 16 Jahren nach Kalifornien, wo er angeblich in nur drei Wochen die High School abschloss und alle erforderlichen Prüfungen bestand. Während seiner Zeit an der UC Berkeley gründete und verkaufte er mehrere Unternehmen und wurde ein Millionär im Studentenwohnheim.
Nach seinem Abschluss kehrte Son nach Japan zurück und startete und investierte in mehrere erfolgreiche Technologieunternehmen. 1981 gründete der damals 24-Jährige in einem beengten Büro in Fukuoka eine Softwarevertriebsfirma mit zwei Teilzeitbeschäftigten. Laut Lore stand er eines Morgens auf einem provisorischen Podium, um seinen „Mitarbeitern“eine leidenschaftliche Rede darüber zu halten, wie sein Unternehmen schließlich zu einem der Giganten der Welt werden würde. Die Befürchtung, ihr Chef sei ein Wahn, geht die Geschichte, die beiden Teilzeitbeschäftigten kündigten bald darauf.
Nachdem der Dot-Com-Crash im Jahr 2000 erstaunliche 70 Milliarden US-Dollar seines Papiervermögens zunichte gemacht hatte, startete Son neu, indem er in Alibaba und Yahoo investierte und damit die Grundlage für sein derzeitiges Vermögen bildete. Das Engagement von Son bei Alibaba ist ein Indiz für seine Investitionsbereitschaft. Sohn traf Alibaba-Gründer Jack Ma, kurz nachdem Ma von Goldman Sachs Startkapital erhalten hatte und nicht auf dem Markt für zusätzliches Kapital war. Sechs Minuten nach ihrem Treffen bot Son Ma eine Investition von 40 Millionen US-Dollar für 49 Prozent der Alibaba-Aktien an. Die beiden jungen Führungskräfte einigten sich letztendlich auf eine Investition von 20 Millionen US-Dollar, die heute einen Wert von über 100 Milliarden US-Dollar hat.
Die Geschichte von Son hat den bekannten Klang anderer Tech-Stars - Gates, Zuckerberg, Musk, Bezos -, der durch seine bescheidene Erziehung umso bemerkenswerter wird. Es ist verständlich, dass die Intelligenz und Belastbarkeit, die es Son ermöglichten, ein riesiges Vermögen zu verdienen, zu verlieren und zu behalten, ein Gefühl der persönlichen Unfehlbarkeit hervorrufen kann. In der Welt von Masa scheinen Instinkt und ein ausgeprägtes Geschäftsurteil das oberste Gebot zu sein. Dies ist der Kern einer Anlagephilosophie, die Risikokapital-Anlagestandards grundsätzlich ablehnt.
VCs haben schon immer ein Long-Shot-Spiel gespielt, bei dem die Belohnungen von einigen Breakout-Gewinnern die Verluste überwiegen, die mit der überwiegenden Mehrheit der Duds verbunden sind. Um das Risiko zu managen, kofinanzieren VCs Startups in der Regel über eine Reihe von stufenweisen Investitionen, wobei die Größe und der Fokus jeder Runde den sich entwickelnden Entwicklungsbedürfnissen eines Unternehmens entsprechen. Über zwei Drittel der finanzierten Startups erweisen sich als vollständige Pleite und geben nichts an VCs zurück. Nur ein halbes Prozent macht einen Exit von mindestens 1 Milliarde US-Dollar innerhalb eines Jahrzehnts nach der ersten Finanzierung zu Geld.
Die vorzeitige Auswahl von Gewinnern mit massiven Einsätzen erhöht das Risiko, dass der Wettlauf eines Unternehmens um die globale Vorherrschaft zum Wettlauf der Vergessenheit wird.
Masa hat den Vision Fund ins Leben gerufen, um die Spielregeln zu ändern. Anstatt an gemeinsamen VC-Finanzierungsrunden teilzunehmen, entscheidet die SoftBank häufig einseitig, ob ein Unternehmen eine massive Geldzufuhr wert ist - oftmals um ein Vielfaches höher als die Nachfrage des Unternehmens - und dies bei einer erheblich höheren Bewertung. Beispielsweise belief sich der Median der weltweiten VC-Investitionen in der späten Phase im Jahr 2018 auf 35 Millionen US-Dollar. SoftBank führte 18 Finanzierungsrunden in der späten Phase mit einem Volumen von 350 Mio. USD oder mehr durch.
Aus der Sicht eines Unternehmens ist eine solche beispiellose Größe sowohl eine Chance als auch eine Bedrohung. Diejenigen, die das Angebot von SoftBank annehmen, können ihren alten Geschäftsplan auflösen und sich ganz auf die Steigerung des organischen Wachstums und der Akquisition konzentrieren. Es ist schwer abzulehnen, besonders wenn man weiß, dass SoftBank bereit ist, dem schärfsten Rivalen eines Unternehmens dasselbe Angebot zu unterbreiten. Dara Khosrowshahi, CEO von Uber, erklärte nach der Annahme der 10-Milliarden-Dollar-Investition von SoftBank im Jahr 2017: "Anstatt ihre Kapitalkanone vor mir zu haben, hätte ich lieber ihre Kapitalkanone hinter mir."
Son scheint zu glauben, dass die massiven Kapitalinvestitionen des Vision Fund als Waffe eingesetzt werden können, um seinen ausgewählten Gewinnern einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, globale Dominanz und überragende Renditen zu verschaffen. Dieses Denken ist jedoch aus drei Gründen zutiefst fehlerhaft.
1. Die Vorstellung, dass ein VC Geld einsetzen kann, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, ist lächerlich. In nahezu allen Kategorien, in denen SoftBank stark investiert ist - Immobilien, Mitfahrgelegenheiten, Essenslieferung, Frachtvermittlung, Hotels, Bauwesen - sieht sich SoftBank einem gut kapitalisierten und widerstandsfähigen Wettbewerb ausgesetzt. In einer Welt voller Kapital hat keines der von der SoftBank finanzierten Unternehmen etwas erreicht, das der Monopolpreismacht nahekommt. Diese Marktrealität hat zu chronischen und eskalierenden Verlusten im gesamten Portfolio von Son beigetragen.
Verwirrenderweise unterstützt SoftBank selbst gelegentlich direkte Konkurrenten in derselben Geschäftskategorie wie Doordash und Uber Eats in den USA sowie Didi Chuxing und Uber in Lateinamerika. Es überrascht nicht, dass die konkurrierenden Unternehmen von SoftBank in diesen Fällen tiefe Verluste erlitten haben.
2. Die Philosophie von SoftBank ignoriert den Wert kostengünstigen Lernens durch stufenweises Investieren und setzt stattdessen blitzskalierte Unternehmen massiven Risiken und verschwendeten Ressourcen aus. Kapitalbeschränkungen sind kein unangenehmes Ärgernis für Frühphasenunternehmen. Die Haushaltsdisziplin fördert vielmehr das Experimentieren, um die Geschäftsleistung in Bezug auf Produkt- / Marktanpassung, Zuverlässigkeit der Technologie, Effizienz der Lieferkette, Stabilität der Geschäftsprozesse und Rentabilität des Geschäftsmodells zu optimieren.
Indem die SoftBank häufig zu viel, zu früh und manchmal mit minimaler Sorgfalt in unbewiesene Vorhaben investiert, zwingt sie ihre Portfoliounternehmen, Unternehmen, die noch unbewiesene oder stark fehlerhafte Geschäftsmodelle haben (z. B. WeWork und Uber), inadäquate Kerngeschäftsprozesse (z. B. Brandless) schnell zu skalieren, Wag) oder schwache Abwehrkräfte gegen Wettbewerbsbedrohungen (Slack). Die vorzeitige Auswahl von Gewinnern mit massiven Einsätzen erhöht das Risiko, dass der Wettlauf eines Unternehmens um die globale Vorherrschaft zum Wettlauf der Vergessenheit wird.
3. Auch wenn die Waffenkapitalisierung die Gewinnerzahlen steigern könnte, hat die SoftBank in die falschen Unternehmenstypen investiert, um ihr Ziel einer profitablen Marktbeherrschung zu erreichen. Unternehmen, die am besten in der Lage sind, von einem explosiven globalen Wachstum zu profitieren, weisen eine Reihe spezifischer (und seltener) Geschäftsmodelleigenschaften auf: einen massiven adressierbaren Markt; überzeugendes Verbraucherwertversprechen; starke Netzwerkeffekte und Größenvorteile; inhärent hohe Deckungsbeiträge und operative Margen; extrem hohe Kundenbindung; die gemeinsam einen wachsenden Wettbewerbsvorteil und eine profitable Marktbeherrschung bringen.
Unternehmen wie Alibaba, Facebook und Google, die solche Eigenschaften aufwiesen, benötigten keine massiven Bargeldinfusionen, um eine schnelle Expansion voranzutreiben. Ihre Geschäftsmodelle generierten einen Großteil des erforderlichen Wachstumskapitals aus dem operativen Cashflow. Alibaba sammelte nur 50 Millionen US-Dollar an VC-Kapital, bevor es im dritten Betriebsjahr zu einem positiven Cashflow kam. Im Jahr 2014 konnte Alibaba mit einem operativen Cashflow von 6, 6 Milliarden US-Dollar den größten Börsengang in der Geschichte der USA durchführen. Google sammelte nur 64 Millionen US-Dollar und war vor dem Börsengang hochprofitabel. Facebook sammelte Risikokapital in Höhe von 2, 3 Milliarden US-Dollar und erwirtschaftete vor dem Börsengang einen operativen Cashflow von über 1, 5 Milliarden US-Dollar.
Warum brauchen die Portfoliounternehmen von SoftBank dann so viel Wachstumskapital und bleiben so lange unrentabel? Weil die SoftBank ihre Investitionen auf kapitalintensive, margenschwache, ausgereifte Unternehmen konzentriert hat, die von einer Patina an Technologien umgeben sind, die bei allem Hype die schwache Betriebsökonomie nicht grundlegend verbessern. Hinzu kommt das unerbittliche Cheerleading von SoftBank für Wachstum um jeden Preis, der Sirenengesang des unbegrenzten Folgekapitals bei künstlich aufgeblähten Bewertungen und die atemberaubend unzureichende Aufsicht über das Board, und Sie haben das Rezept für eine Katastrophe.
Nimm WeWork. Der Markt für temporäre Büroflächen war traditionell bescheiden profitabel, wuchs langsam und unterlag einem Konjunkturrisiko. Dank der fast 11-Milliarden-Dollar-Spritze von SoftBank konnte WeWork einen rasanten weltweiten Expansionskurs einleiten und Kunden mit einem überzeugenden, aber gewinnbringenden Wertversprechen anlocken: stark reduzierte kurzfristige Mietverträge, teure Design-Details und unbegrenzt kostenloses Kombucha und Craft Beer. Wie Uber investierte WeWork, obwohl die Verluste in seinem Kerngeschäft vorhersehbar zunahmen, stark in neue Unternehmen, wobei kaum Beweise dafür vorlagen, dass seine Technologie oder sein Betriebsmodell jemals zu einer nachhaltigen Rentabilität führen könnten.
Die fehlerhafte Anlagestrategie von SoftBank erstreckt sich auch auf andere Unternehmen in seinem Vision Fund-Portfolio, von Lebensmittellieferungen (DoorDash) über Bauprojekte (Katerra) bis hin zu Spaziergängen mit dem Hund (Wag). Für die Expansion in margenschwachen Unternehmen ist jeweils immenses Kapital erforderlich, und es gibt nur wenige nachgewiesene technologische Potenziale zur Verbesserung der Betriebsökonomie. Während diese Unternehmen möglicherweise immer noch künstlich erhöhte Bewertungen aus früheren von der SoftBank geführten hypergiant Funding-Runden aufweisen, belastet der nachlassende Appetit der Wall Street auf profitables Wachstum die Renditen erheblich.
Durch die Neufassung der VC-Regeln hat Son Vision Fund zum Tanken gebracht, und seine Pläne für einen noch größeren Vision Fund 2 sind ernsthaft in Gefahr. Unternehmer und Investoren sollten aus den Fehlern von Son lernen und zu den folgenden Grundsätzen für ein solides Risikomanagement zurückkehren. Eine kurze Liste dessen, woran uns Sohn unabsichtlich erinnert hat.
- Sorgfaltspflicht ist wichtig. Geschäftsgeist ist großartig, ersetzt jedoch nicht die Notwendigkeit einer sorgfältigen Prüfung.
- Geschäftsmodelle sind wichtig. Geld in unbewiesene Unternehmungen zu stecken, überwindet gebrochene Geschäftsmodelle nicht. es beschleunigt oft das profitable Wachstum.
- Risikomanagement ist wichtig. Stage-Gated-Investitionen mit relevanten Leistungskennzahlen und Meilensteinen fördern die finanzielle Verantwortung, kostengünstiges Lernen und effektives Risikomanagement.
- Geschäftlicher Fokus ist wichtig. Unternehmen, die auf einem wackeligen Fundament stehen, sollten sich nicht in mehrere neue Unternehmen aufteilen, um das Umsatzwachstum zu stützen, während die Verluste steigen. Befestigen Sie den Kern, bevor Sie ihn verlängern.
- Governance zählt. Die uneingeschränkte Kontrolle über Strategie und Ausgaben durch den messianischen Gründer / CEO, gefolgt von der Mehrheitskontrolle nach dem Börsengang, spottet über eine effektive Governance.
- Transparenz ist wichtig. Unternehmen mit der schlechtesten Bilanzperformance sind immer am kreativsten, wenn es darum geht, Non-GAAP-Finanzberichte zu erstellen, wie beispielsweise „Ergebnis vor allem Schlechten“. Die Wall Street hat ein starkes Signal gesendet, dass Anleger nun eine legitime und relevante Bilanzierung von Finanz- und Rechnungswesen erwarten Betriebsleistung.
